中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)咨詢研討會(huì)

課程收益

在過(guò)去的二十多年里，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，很多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入集團(tuán)化發(fā)展階段，集團(tuán)公司管控面臨諸多問(wèn)題：
“先有公司，后有集團(tuán)”，集團(tuán)企業(yè)該如何管理？
集團(tuán)總部為什么必須不惜一切代價(jià)加強(qiáng)集團(tuán)管控體系建設(shè)？
現(xiàn)代企業(yè)制度下，法律到底賦予集團(tuán)總部哪些權(quán)力？
集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的途徑和方法是什么？
集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)如何制定？集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)所屬單位起什么作用？
集團(tuán)總部定位不清，職責(zé)不明，管理錯(cuò)位、越位現(xiàn)象嚴(yán)重，該如何解決？
如何提高集團(tuán)總部能力？
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮所屬單位的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行合理的資源配置？
集團(tuán)總部各職能部門(mén)如何做到職責(zé)清晰，管理有序？
集團(tuán)總部如何構(gòu)建合適的集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和人力管控體系？
集團(tuán)總部該如何評(píng)價(jià)所屬單位的業(yè)績(jī)？
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何對(duì)所屬單位高管人員進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的有序管理？
集團(tuán)管控體系建設(shè)是仁達(dá)方略管理咨詢公司聯(lián)合多家商學(xué)院、大型企業(yè)集團(tuán)和眾多相關(guān)專家，歷經(jīng)3年完成的研究成果，是使集團(tuán)能力和業(yè)績(jī)管理得以順利、高效實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力系統(tǒng)。

集團(tuán)管控體系建設(shè)通過(guò)要素的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造能力的最大化，仁達(dá)方略服務(wù)于多家集團(tuán)企業(yè)的咨詢實(shí)踐證明，該模式行之有效。

課程特色

以互動(dòng)、情景式培訓(xùn)見(jiàn)長(zhǎng)，注重受訓(xùn)人員的感悟及參與，通過(guò)各種實(shí)際案例及管理游戲等方式充分調(diào)動(dòng)參訓(xùn)人員的培訓(xùn)熱情。

課程內(nèi)容

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)咨詢研討會(huì)大綱：

第一部分：通過(guò)企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力
集團(tuán)總部為什么必須不惜一切代價(jià)加強(qiáng)集團(tuán)管控體系建設(shè)
集團(tuán)管控體系的基本構(gòu)成要素
集團(tuán)管控核心問(wèn)題

第二部分：集團(tuán)公司戰(zhàn)略與組織模式
集團(tuán)戰(zhàn)略和組織模式的選擇
常見(jiàn)的組織管控模式
集團(tuán)管控模式的評(píng)估和選擇
大型企業(yè)集團(tuán)組織模式的選擇案例分析

第三部分：集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造與職能定位
集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價(jià)值
集團(tuán)總部與各子公司的職能如何確定
集團(tuán)總部功能
集團(tuán)管理層次定位
大型企業(yè)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造和職能定位案例分析

第四部分：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)
集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論
集團(tuán)對(duì)派駐董事的管理
集團(tuán)的約束和激勵(lì)機(jī)制
集團(tuán)組織設(shè)計(jì)要素分析
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析
集團(tuán)管控模式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析
集團(tuán)總部的職能部門(mén)如何設(shè)計(jì)
集團(tuán)總部管理組織與集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接
大型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)案例分析

第五部分：集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程
核心管理流程概述
核心管理流程的制定方法及示意
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟
大型企業(yè)集團(tuán)責(zé)權(quán)體系診斷和責(zé)權(quán)體系文件案例分析

第六部分：集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系建設(shè)
集團(tuán)型戰(zhàn)略的獨(dú)特性
集團(tuán)總部如何規(guī)劃集團(tuán)整體戰(zhàn)略
集團(tuán)戰(zhàn)略管理組織體系分析
集團(tuán)業(yè)務(wù)監(jiān)督機(jī)制
集團(tuán)總部與子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)、流程如何確定

第七部分：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)
集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)成
財(cái)務(wù)管控模式選擇
集團(tuán)預(yù)算體系與資金管理方式
集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制設(shè)計(jì)

第八部分：集團(tuán)公司業(yè)績(jī)管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系
集團(tuán)的業(yè)績(jī)管理體系
業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和原則
典型的業(yè)績(jī)管理流程
業(yè)績(jī)管理改革的要點(diǎn)
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法、流程
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與計(jì)劃、預(yù)算管理的關(guān)系
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)設(shè)計(jì)（平衡計(jì)分卡、指標(biāo)樹(shù)、關(guān)鍵成功要素方法）
關(guān)鍵管理人員的業(yè)績(jī)合同與職業(yè)經(jīng)理人考核、激勵(lì)管理辦法

第九部分：集團(tuán)公司接班人計(jì)劃與高管激勵(lì)
集團(tuán)公司接班人計(jì)劃
集團(tuán)公司如何選拔分（子）公司高級(jí)管理人員
如何與獵頭公司合作招聘職業(yè)經(jīng)理人
集團(tuán)公司如何培養(yǎng)接班人
中國(guó)高管激勵(lì)的法規(guī)及最新變化
高管激勵(lì)內(nèi)容、方法
中國(guó)上市公司高管激勵(lì)設(shè)計(jì)方案及案例
非上市公司的高管激勵(lì)解決方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)

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