課程收益
從人才戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)到工具落地,完整打造一條企業(yè)人才戰(zhàn)略的實(shí)操之路。
提高企業(yè)中高層管理者對人才戰(zhàn)略實(shí)施的聯(lián)動(dòng)、以強(qiáng)大的人才戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新及戰(zhàn)略落地。
打造戰(zhàn)略級(jí)人才的識(shí)別、供給、培養(yǎng)全程邏輯,建設(shè)企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才戰(zhàn)略基地。
系統(tǒng)掌握“TTSC人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才供應(yīng)鏈、人才梯隊(duì)、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能
課程特色
本課程是一堂從管理者角度思考并實(shí)施人才戰(zhàn)略的經(jīng)典實(shí)操課程,課程脫胎于何欣老師在萬達(dá)、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強(qiáng)擔(dān)任企業(yè)大學(xué)院長、職能部門總經(jīng)理的管理經(jīng)驗(yàn),課程中所有觀點(diǎn)、案例均為講師本人在多家世界500強(qiáng)的經(jīng)歷實(shí)操總結(jié),對“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人才”三個(gè)維度進(jìn)行了有效關(guān)聯(lián)。課程涵蓋超過20個(gè)以上業(yè)務(wù)場景、3個(gè)以上大型案例分析、20個(gè)以上實(shí)操工具和講師本人親身總結(jié)的邏輯圖,圍繞“道、法、術(shù)、例”的邏輯展開,從頂層思考到工具落地,并現(xiàn)場進(jìn)行個(gè)性化問題研討,強(qiáng)力打造企業(yè)人才戰(zhàn)略設(shè)計(jì)及落地完整價(jià)值鏈。
課程內(nèi)容
第一單元、頂層思考——從“起點(diǎn)模型”思考人才戰(zhàn)略整體邏輯
技能卡片、業(yè)務(wù)與人才的雙維度
起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯
案例場景:三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性
提示:戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路(結(jié)合案例)
組織賦能的四個(gè)維度與操作邏輯
上述案例的主要關(guān)注點(diǎn)(六項(xiàng))
小結(jié):一句話闡明人才戰(zhàn)略
第二單元、規(guī)劃布局——從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的規(guī)劃策略
組織案例:X企業(yè)的關(guān)鍵人才戰(zhàn)略
關(guān)鍵價(jià)值鏈:人才戰(zhàn)略管理的基本過程(TTSC)
工具圖:人才戰(zhàn)略診斷工具圖
樣例A:X企業(yè)市場轉(zhuǎn)型下人才戰(zhàn)略的基本思考
參考案例B:X企業(yè)設(shè)計(jì)條線總經(jīng)理的思考
2.1、數(shù)量:對“招培借留”的操控性思考(人才供應(yīng)鏈)
簡單了解:從價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈到人才供應(yīng)鏈
人才結(jié)構(gòu)的“動(dòng)態(tài)失衡”
養(yǎng)人是很貴的(成本、壓力與營收的影響)
4B模型:人才供應(yīng)鏈建設(shè)(供給)的四維渠道
Modle1、對人才供應(yīng)鏈四大工具的效果分析
2.2、質(zhì)量:對“組織賦能”的操控性思考
Model2、我們?nèi)绾螢榻M織賦能?
案例:組織賦能的四個(gè)方向
問題、平衡人數(shù)的結(jié)構(gòu)性失衡、做強(qiáng)組織能力
第三單元、因時(shí)而異——不同階段人才戰(zhàn)略的差異化打法
某快速發(fā)展企業(yè)案例:未能匹配的人才戰(zhàn)略
圖景:人才的“十字路口”
研討:人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤策略(因地制宜、靈活應(yīng)用)
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議1(初創(chuàng)企業(yè))
工具:人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議2(快速發(fā)展企業(yè)-技術(shù)驅(qū)動(dòng)型)
工具:人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議3(快速發(fā)展企業(yè)-規(guī)模驅(qū)動(dòng)型)
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議4(穩(wěn)健型企業(yè))
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議5(蓄勢型企業(yè))
人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議6(收縮型企業(yè))
工具:人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議(因地制宜、靈活應(yīng)用)
第四單元、動(dòng)態(tài)人才管理——緊貼業(yè)務(wù),打造人才戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)
圖表:人才在組織中的四個(gè)關(guān)鍵角色
理解:“動(dòng)態(tài)人才管理”
動(dòng)態(tài)人才管理策略1、動(dòng)態(tài)人才供應(yīng)鏈建設(shè)
案例:2個(gè)月、200人的缺口,如何動(dòng)態(tài)多元化處理?
建議:2個(gè)月、200人的缺口,如何動(dòng)態(tài)多元化處理?
延伸:即便是單純考慮引進(jìn)策略,也需要靈活思維
動(dòng)態(tài)人才管理策略2、動(dòng)態(tài)人才交流策略
案例:你情我不愿,如何開展人才交流?
參考:業(yè)務(wù)單元的基本類型與人才動(dòng)態(tài)
常見的人才調(diào)動(dòng)方式
圖表:內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制
動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型
動(dòng)態(tài)人才管理策略3、動(dòng)態(tài)人才發(fā)展策略
人才發(fā)展的“四個(gè)一批”
圖表:四個(gè)一批——動(dòng)態(tài)人才發(fā)展的四個(gè)方向
工具:“師帶徒”的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
工具——提高績效期望值的方法:廣深高速
案例:三個(gè)典型企業(yè)“溢出性人力資源”案例
工具:溢出性人力資源”操作的五大方式
動(dòng)態(tài)人才管理策略4、動(dòng)態(tài)人才池(梯隊(duì))建設(shè)
圖表:動(dòng)態(tài)人才梯隊(duì)管理的基本思路
梯隊(duì)建設(shè)的價(jià)值鏈:人才梯隊(duì)建設(shè)的“養(yǎng)豬論”
后備的評價(jià)框架:過去、現(xiàn)在與將來
動(dòng)態(tài)人才管理策略5、動(dòng)態(tài)人才培養(yǎng)策略
案例——極端加速法:讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考:扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考:學(xué)中干、干中學(xué)
第五單元、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧
思考案例:內(nèi)外平衡(某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題)
常見激勵(lì)思路:總報(bào)酬模型(物質(zhì)+精神)
員工回報(bào)——大部分管理者的誤區(qū):總報(bào)酬模型
有什么樣的機(jī)制能讓員工在公司更長期發(fā)展:人才綁定+四維通道
四維通道:使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
大平臺(tái)小前端:面向未來的組織新發(fā)展思考
放眼未來:人才綁定:從機(jī)制角度鎖定關(guān)鍵人才
第六單元、反求諸己——課程小結(jié)與個(gè)性化思考、案例解析
收尾案例:關(guān)鍵人才人才激活與保留
圖表:A公司面向未來的組織激勵(lì)策略(建議)
作戰(zhàn)策略:協(xié)同作戰(zhàn)
總結(jié):人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤2.0(由外到內(nèi)的全盤思考)
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主講講師:何欣 | |
專長領(lǐng)域: | |
行業(yè)領(lǐng)域: | |
擅長解決的問題: | |
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