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【論壇速報】2020第十二屆浙江省人力資源高峰論壇圓滿成功?。▋?nèi)附干貨筆記)

來源:杭州時代光華教育發(fā)展有限公司   2020-10-29 08:51:54   您是第2504位閱讀者

10月28日,由光華賦能主辦,香港光華管理學(xué)院、企業(yè)學(xué)習(xí)官、微學(xué)、步步為贏協(xié)辦的《2020第十二屆浙江省人力資源高峰論壇》在杭州費爾曼鉑金酒店隆重拉開帷幕!

此次論壇以“新組織-新人才”為主題,現(xiàn)場5位人力資源大咖專家分享精彩內(nèi)容,緊扣當(dāng)下形勢,現(xiàn)場氣氛非常火爆!干貨不斷!

沒能到場參與論壇的您是否感到遺憾?我們根據(jù)現(xiàn)場速記為大家總結(jié)了幾位大咖們的核心觀點,精彩不能錯過??!

大咖:方永飛

光華賦能董事長

共創(chuàng)會創(chuàng)始人、會長

光華、共創(chuàng)會EMBA教學(xué)長

集盒大學(xué)創(chuàng)始人

人力資源變革推動新組織賦能

01

HR工作者現(xiàn)狀

舉例:各模塊HR平均薪資對比(月薪)

舉例:HR最花時間的工作與百分比

高級的人才永遠(yuǎn)不是招聘來的,減少無意義的工作,增加組織戰(zhàn)略的工作,減少過多的招聘動作。

舉例:人力資源的一道大坎兒

02

HR工作者需要什么能力?

舉例:華為的一份招聘要求

一個優(yōu)秀的HR,除了沒有當(dāng)老板的覺悟和夢想,就是一個“老板”!

復(fù)雜工作要求的背后,對人力資源能力有高度要求!

舉例:云南某企業(yè)CEO的怒罵郵件

“我需要的不再是數(shù)字游戲!更不需要你那些花花綠綠的圖表!我需要你從人力資源的角度告訴我,企業(yè)怎么可以活下去!”

郵件核心兩點內(nèi)容:

1、公司處于非常艱難的時期,雖然HR做了很多工作,但CEO覺得并無建設(shè)性建議,更無法解決問題。

2、CEO認(rèn)為HR局限在自己的專業(yè)內(nèi)以及事務(wù)型的工作中,并沒有跳脫出來以業(yè)務(wù)視角來考慮問題。

舉例:CEO楊某列舉的十宗罪

03

人力資源的“劫難”

舉例:人力資源的“劫難”

人力資源部門大包大攬,做了太多不該插手的工作,最終只會讓自己的工作壓力大、工作內(nèi)容冗雜、犯錯幾率增高,吃力不討好。

舉例:華為人力資源變革

一個公司有30個員工以上,就需要有人力資源角色;

一個公司有30個干部以上,就需要有干部處的存在。

舉例:韋爾奇《贏》定義的HR

04

賦能與HRBP的角色

舉例:華為的HRBP的三大層級

舉例:華為的HRBP六大角色

華為的HRBP是怎么做到懂業(yè)務(wù)的?

第一,所有HR必須下放到業(yè)務(wù)部門鍛煉至少半年,同吃同睡同住,他們的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵節(jié)點要了如指掌;

第二,傾向于從業(yè)務(wù)上選拔BP,通過人力資源培訓(xùn)認(rèn)證上崗。

05

人力資源部未來趨勢

舉例:首席組織官

首先是功能,其次是角色,有同頻共振,也有和而不同。

“3+1”組織系統(tǒng)

任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)

人才及知識系統(tǒng)

文化管理系統(tǒng)

組織進(jìn)化與領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)

舉例:命名即戰(zhàn)略:重塑價值+共同參與

06

干部、機(jī)制與制度

新組織的兩大核心關(guān)鍵:干部+機(jī)制

人力資源的核心任務(wù)之一:出干部?。–GB)

激勵機(jī)制,管理制度!

舉例:機(jī)制丨制度

案例:

海底撈孵化式門店合伙制

西貝創(chuàng)業(yè)合伙人制

小米合伙人制-股權(quán)激勵

07

光華賦能四大業(yè)務(wù)生態(tài)

光華賦能四大業(yè)務(wù)生態(tài):

光華專注業(yè)務(wù)生態(tài):

有針對不同規(guī)模、不同階段、不同需求的公司提供適合的平臺類產(chǎn)品;

有針對企業(yè)內(nèi)部角色(老板、經(jīng)理人)提供不同的培訓(xùn)類型班;

有股權(quán)咨詢、人力資源、薪酬績效、商業(yè)模式的微咨詢類產(chǎn)品;

還有適應(yīng)培訓(xùn)與管理、學(xué)習(xí)與能力提升的各類優(yōu)秀軟件!

1.2021光華公開課共有17大模塊,67系列

2.2021光華公開課已有18年沉淀,4大新增亮點

舉例:公開課框架

舉例:公開課模塊

舉例:公開課4大新增亮點

舉例:光華公開課學(xué)習(xí)卡雙十一特惠

大咖:王軍旗

原富士康集團(tuán)總部人資資深經(jīng)理

綠源集團(tuán)副總裁

綠源大學(xué)常務(wù)副校長

人才盤點:盤出人效與利潤

01

變局時刻人本管理新思維

舉例

舉例:變局的三個維度

變局之下的優(yōu)先級

后疫情期的經(jīng)營思維:守好業(yè)    守好財      留好人

變局之下,人是最大的使能變量

變局之下,最能體現(xiàn)人性

回歸以人為本,修己安人

變局下的人本管理新思維

人效是自救良藥:精益思維 簡單高效 

目標(biāo)管理:用OKR釋放員工最大潛能

管理模式:結(jié)果導(dǎo)向,從管控到授權(quán)賦能

激勵模式:從要我做轉(zhuǎn)化成我要做

用工模式:共享用工、靈活用工

練兵比武:景氣不佳時正是能力長進(jìn)好時機(jī)

02

打造人才驅(qū)動型組織

舉例:建構(gòu)人才驅(qū)動型組織

人才驅(qū)動型組織五維模型:

人才為核心--戰(zhàn)略+組織+運營+文化

人才工作的思考邏輯

戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略地圖

組織診斷——組織架構(gòu)

人才盤點——人才地圖

人才舉措——招、訓(xùn)、用、留、汰

舉例:人才工作好不好,先自問

03

人才盤點的五大關(guān)鍵

人才盤點的五大關(guān)鍵:

關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才確定

人才評價標(biāo)準(zhǔn)建立(勝任力建模)

人才盤點會議怎么開

人才九宮格的解讀與應(yīng)用

繼任計劃及個人發(fā)展計劃

舉例:人才盤點步驟

舉例:崗位勝任特征的冰山模型

素質(zhì)模型的構(gòu)建方法有多種,有簡易方法,也有復(fù)雜方法。前者在別人的基礎(chǔ)上再加工,可以稱為快速建模;后者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要和職位要求總結(jié)提煉。

素質(zhì)模型分為

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

基于職位序列的專業(yè)素質(zhì)模型

全員核心能力素質(zhì)模型

04

人才盤點后的五大關(guān)鍵舉措

人才盤點的8大應(yīng)用場景

股權(quán)激勵

晉升任命

汰換裁員

人才梯隊建設(shè)

新事業(yè)或項目組建

薪資獎金調(diào)整

組織架構(gòu)調(diào)整變革

評優(yōu)評獎

舉例:人才盤點后的行動舉措

大咖:嚴(yán)小云

原阿里巴巴中國事業(yè)部大區(qū)總經(jīng)理

阿里十年陳

初云商學(xué)院院長

阿里黑馬榜第一人

向阿里學(xué):如何激發(fā)組織隱形潛能

01

東方智慧&西方管理

嚴(yán)老師20年經(jīng)驗總結(jié):

我們要提升我們的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)水平,絕對不要去對抗人性當(dāng)中的“小我”,我們要做的是,安撫人性中的“小我”,去激發(fā)他人性中的“大我”。

西方管理:績效、計件、標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化才能批量化和效率最大化

付出和利益獲得正比才能激發(fā)員工最大效能

員工不會做你想做的,只會做你檢查的

阿里巴巴底部管理者準(zhǔn)則:

招聘>努力,團(tuán)隊建設(shè),拿結(jié)果

阿里定目標(biāo)的NASA法:

有數(shù)字、有分析、有策略、有行動計劃

東方智慧:道家、儒家、兵家、釋家

順勢而為

利他

02

阿里的績效文化

03

阿里巴巴的組織保障系統(tǒng)

為員工創(chuàng)造需求,激發(fā)員工自驅(qū)力,讓員工加速融入團(tuán)隊,主動提升自己,然后為團(tuán)隊釋放能量,為組織創(chuàng)造價值。

為什么團(tuán)隊會有很多“意見領(lǐng)袖”(刺頭)?

——“意見領(lǐng)袖”一定是有相應(yīng)能力的人,你沒給予足夠的尊重,就會讓刺頭跳出來,最好的辦法就是滿足他“被尊重”的需求。

04

阿里的“道”

使命

讓天下沒有難做的生意

愿景

活102年:我們不追求大,不追求強(qiáng),我們追求成為一家活102年的好公司服務(wù)20億消費者;創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會;幫助1000萬家企業(yè)盈利

價值觀

客戶第一、員工第二、股東第三

唯一不變的是變化

因為信任所以簡單

今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求

此時此刻非我莫屬

快樂工作認(rèn)真生活

05

阿里的sell文化

要激發(fā)員工的“大我”,就要把觀念“賣”給員工,讓員工和你同頻率

阿里的sell文化

內(nèi)部員工和外部客戶都是客戶

讓每一個人都被需要

共同看見關(guān)鍵行動

扣動心靈扳機(jī)

見人所短、用人所長、知人善用

丑話當(dāng)先

互相搭臺,利用團(tuán)隊的力量

大咖:肖楠

10年營銷團(tuán)隊管理經(jīng)驗

曾任世界500強(qiáng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人

基于戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)體系建設(shè)

01

為什么要建設(shè)培養(yǎng)體系?

一個核心崗位的流失,他造成的損失至少會達(dá)到他年薪的兩倍。

為了減少流失造成的損失,增加穩(wěn)定性,加長留任時間。

02

向上解碼戰(zhàn)略

非痛而動,未雨綢繆。

人才發(fā)展專屬會議

CEO親自主持:每年末,基于中國區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略,各BU管理者匯報本業(yè)務(wù)單元的人才戰(zhàn)略,確定關(guān)鍵人才補(bǔ)給線。

人才管理=財務(wù)管理

03

繼任者計劃

培養(yǎng)內(nèi)部人才供應(yīng)鏈

縱向打通人才發(fā)展通道、保留關(guān)鍵人才

橫向推倒公司墻,整合資源、提升效能

激活內(nèi)部人力市場,激發(fā)員工競合氛圍

形成人才供應(yīng)鏈,儲備各層級核心人才

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與創(chuàng)新,提升企業(yè)效率和活力

集團(tuán)核心文化變革與傳承,保持文化的純正

04

向下精耕戰(zhàn)術(shù)

大咖:沈闖

原華為集團(tuán)流程與架構(gòu)部副部長

首席架構(gòu)師

原IBM高級項目經(jīng)理和管理顧問

向華為學(xué):組織變革驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型

01

兩個關(guān)鍵詞+一個怪現(xiàn)象

兩個關(guān)鍵詞

只有上一輪戰(zhàn)略周期取得成功的企業(yè),在下一輪戰(zhàn)略周期面臨挑戰(zhàn)的企業(yè)才能談得上企業(yè)轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)型是目的,組織變革是手段

02

華為的變革是什么?

華為變革的底層邏輯

為什么說“華為30年連續(xù)性變革是追求科學(xué)與藝術(shù)完美結(jié)合的過程”?

華為30年連續(xù)性變革共有2大類

業(yè)務(wù)流程變革 - 不斷尋找到匹配新業(yè)務(wù)場景的流程化路徑

組織變革 - 不斷尋打造匹配新業(yè)務(wù)場景的組織形態(tài)和人才隊伍

03

華為連續(xù)性流程與變革的根本目標(biāo)

解決企業(yè)家問題<—>解決企業(yè)問題

解決企業(yè)家能夠提升動力源,但是企業(yè)問題的解決需要建立多動力系統(tǒng)以形成組織能力,這就是傳統(tǒng)企業(yè)管理體系1.0(個體驅(qū)動)和企業(yè)管理體系2.0(組織驅(qū)動)的根本區(qū)別之所在。

組織能力 = 流程體系化 + 個體能力(含企業(yè)家), 兩者缺一不可

05

學(xué)習(xí)華為變革究竟是學(xué)什么?

向華為學(xué)組織變革!學(xué)的到底是什么?

弄清楚底層邏輯,心中有數(shù)就不會照貓畫虎

盡量先學(xué)習(xí)表層的方法,不要試圖一開始就從根本上來開展組織變革,比如治理模式、激勵模式調(diào)整、干部能上能下,具有較大風(fēng)險

如果要變革,建議先從業(yè)務(wù)流程變革開始,因還未動人之根本故容易接受,也可以通過流程變革樹立變革信心

最后,變革管理遵循一個基本規(guī)律

3分方案  7分變革

變革未動,干部先行

一把手精力投入,決不能打完發(fā)令槍然后就等著結(jié)果,需要全程深度參與進(jìn)來

一開始需要建立一支長征隊伍

打造擁抱變革的持續(xù)性土壤是關(guān)鍵

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