【績效飛輪】如何破解績效管理困境?
企業(yè)管理一定都是以績效管理為中心。如果一個企業(yè)還沒有開始績效管理,那它一定是還停留在粗放、野蠻生長的管理狀態(tài)。所以,一個企業(yè)想要做管理,就要先做目標(biāo)管理,目標(biāo)管理完成之后才有資格做績效管理,績效管理做起來之后,這個企業(yè)的管理開始走向體系化、科學(xué)化。那么如何破解績效管理困境?
績效管理是企業(yè)管理的中心、抓手、靈魂所在。但是目前很多中小企業(yè)都不太重視績效管理,他們有一個很重要的誤區(qū):績效管理=績效考核。我們需要注意的是,管理的核心是績效管理,績效管理的核心是目標(biāo)管理??冃繕?biāo)絕不等于績效考核。
在目前全國追求高質(zhì)量發(fā)展的階段,越來越多的企業(yè)都開始思考如何管理。高質(zhì)量發(fā)展的核心是脫開傳統(tǒng)的、粗放的管理,上升到科學(xué)的、精細(xì)的管理,追求經(jīng)濟與發(fā)展的質(zhì)量而并非數(shù)量。
方永飛老師在《開放的力量》年度演講中也提出:和團隊講數(shù)據(jù),團隊就是狼;和團隊講感情,團隊就是白眼狼。這句話引起了很多老板的共鳴。那何為優(yōu)勝劣汰?優(yōu)勝劣汰就是績效,用績效來淘汰人,績效管理就可以做到優(yōu)勝劣汰。管理必須要有清晰的度衡,否則就都是經(jīng)驗主義。
現(xiàn)在人力資源的進(jìn)階是從傳統(tǒng)職能驅(qū)動的人力資源管理(HRM)進(jìn)階到價值驅(qū)動的人力資本管理(HCM)。HCM是在HRM的基礎(chǔ)上,對人進(jìn)行“投資回報維度”的經(jīng)濟學(xué)分析與應(yīng)對。目前有兩方面的評估分析:崗位價值定薪酬,工作價值定分配。HCM的核心上升到了“人才管理”,量化分析的基本指標(biāo)是人效。人效是定編人數(shù)與總收入利潤之間的關(guān)系。需要重點注意人均毛利和人均凈利潤這兩個數(shù)據(jù)。如果從人均毛利角度談績效管理,杭州人均毛利一年要達(dá)到35萬以上才是優(yōu)秀企業(yè)。
完整的人效體系:1、做對的過程;2、對的人;3、對的訓(xùn)練;4、基于步驟的激勵;5、持續(xù)改善。
沒有績效的企業(yè)做不大,沒有利潤的企業(yè)活不長。對中國企業(yè)而言,或許可以不要品牌,或許可以不重視戰(zhàn)略,但無論規(guī)模大小,都一定需要做績效。
當(dāng)然,績效也有一些反面觀點。索尼常務(wù)董事天外伺郎寫了一篇長文——《績效主義毀了索尼》。我們現(xiàn)在重新回望天外伺郎的觀點,有三個角度可進(jìn)行認(rèn)真的商榷:
其一,索尼的衰落,是績效管理導(dǎo)致的結(jié)果,還是決策層戰(zhàn)略安排的失誤。
其二,互聯(lián)網(wǎng)公司的成功,是去KPI的勝利,還是新的績效目標(biāo)管理的結(jié)果。
其三,索尼的總經(jīng)理們“不愿意投資風(fēng)險大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品”,是績效目標(biāo)造成的,還是組織模式落后造成的。
并且天外伺郎并沒有系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)過績效管理,在他的認(rèn)知里績效管理就是績效考核。他們所謂的績效致死指的是績效考核致死而非績效管理致死。但是在課程中方老師一直強調(diào)建議的是績效管理而非績效考核。無論如何變化,績效以及相關(guān)的管理仍然是企業(yè)治理的一項基礎(chǔ)性工作。
績效管理就需要做全績效管理,全績效管理意味著要從戰(zhàn)略到執(zhí)行,全績效管理體系有兩個環(huán),要讓這兩個環(huán)動起來,才能做好績效管理。
大環(huán):SP(戰(zhàn)略規(guī)劃)→BP(年度業(yè)務(wù)規(guī)劃)→PBC(個人績效承諾)→PIC(績效改進(jìn)承諾)。
小環(huán):目標(biāo)制定→過程管理(含輔導(dǎo)與改善)→績效考核→結(jié)果應(yīng)用(含復(fù)盤、激勵)。
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