BLM:基于情境領(lǐng)導(dǎo)力理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)管理的思考
隨著員工能力與意愿的改變,上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨之改變,有助于獲取較高的生產(chǎn)力和士氣,完成企業(yè)目標(biāo)。合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以將下屬帶到新的階段,并使員工在不同的發(fā)展階段都可以最大化地為企業(yè)效力。而領(lǐng)導(dǎo)者本人在管理上的有的放矢也能避免消耗過多無用的精力,同時(shí)可以提升組織內(nèi)部的滿意度。BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的領(lǐng)導(dǎo)力理念就是基于情境領(lǐng)導(dǎo)力理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)管理的思考。
一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備兩個(gè)基本條件:一是領(lǐng)導(dǎo)的有效性,即領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有利于工作;二是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的滿意度,即領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否為下屬所接受,起到激勵(lì)的作用。
“情境領(lǐng)導(dǎo)”就是使領(lǐng)導(dǎo)既是有效的,又是滿意的。因此,情境領(lǐng)導(dǎo)理論下強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由任務(wù)和關(guān)系兩個(gè)維度組成。任務(wù)包括指導(dǎo)下屬設(shè)定任務(wù)目標(biāo)、流程和方案等,這時(shí)下屬只是將想法付諸實(shí)現(xiàn)的人,領(lǐng)導(dǎo)才是真正的問題解決者。關(guān)系則是一種雙向溝通的方式,此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注下屬的感受,對(duì)下屬征詢建議、傾聽意見、分享信息、表揚(yáng)鼓勵(lì)等,提高下屬的滿意度,促進(jìn)其完成任務(wù)。
情境領(lǐng)導(dǎo)理論就是將上述我們提到的兩個(gè)維度——任務(wù)和關(guān)系納入特定的情境中。特定的情境指的是下屬的準(zhǔn)備程度,即下屬的能力和意愿。
(一)S1低任務(wù)——低關(guān)系風(fēng)格
這是一種典型的“吩咐式”風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)者明確地指導(dǎo)下屬完成任務(wù),并全程給予嚴(yán)密監(jiān)督,僅用很少的時(shí)間去維護(hù)關(guān)系。它適用于能力發(fā)展水平較低的員工(R1)。這類員工無法獨(dú)立完成工作任務(wù),缺乏安全感和信心,對(duì)任務(wù)的能力和意愿都偏低。例如,新入職員工或由于轉(zhuǎn)崗或升職而剛剛擔(dān)當(dāng)新角色的員工。這帶給企業(yè)的啟示有:
第一,對(duì)于新入職員工,管理者可以選用偏獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,單方向命令他們?nèi)绾巫鍪?。這個(gè)過程不僅可以使任務(wù)順利完成,也會(huì)幫下屬建立信心。反之,如果新員工缺乏指導(dǎo),無法完成任務(wù),不僅業(yè)績(jī)不佳,心理壓力也較大,容易造成不良影響,如離職等。新員工的快速離職,不僅浪費(fèi)了招聘資源,也浪費(fèi)了企業(yè)前期的培養(yǎng)資本,對(duì)企業(yè)和員工來講都是一次失敗的經(jīng)歷。
第二,對(duì)于轉(zhuǎn)崗或升職而擔(dān)任新角色的老員工,不要因?yàn)閷?duì)老員工的過度信任而缺乏指令。老員工雖然對(duì)公司已有一定的了解,但對(duì)新角色所要承擔(dān)的新任務(wù)依舊有盲區(qū)和短板,領(lǐng)導(dǎo)者需要投入足夠的指導(dǎo),幫助他們適應(yīng)新的角色,成功轉(zhuǎn)型。
(二)S2高任務(wù)——高關(guān)系風(fēng)格
既要關(guān)注任務(wù)是否完成,又要關(guān)注員工的發(fā)展需求。它適合能力發(fā)展水平在中等偏低階段的員工(R2)。員工對(duì)于如何完成任務(wù)已經(jīng)有了一定的認(rèn)知,隨著重復(fù)任務(wù)帶來的知識(shí)積累,他們對(duì)于完成任務(wù)也更加自信,這時(shí)的他們開始提出自己的觀點(diǎn)和建議,希望可以做到更好。
這帶給企業(yè)的啟示是:針對(duì)R2類員工,領(lǐng)導(dǎo)者要投入比其他人更多的精力。不僅要在任務(wù)上給予足夠的指導(dǎo)和監(jiān)督,還要在精神上拉近與他們的距離,要傾聽他們的建議,與他們分享信息,有問題要盡力澄清使他們了解,讓員工逐步鞏固自己在組織中的角色,輸出高質(zhì)量且穩(wěn)定的業(yè)績(jī)成果。
(三)S3低任務(wù)——高關(guān)系風(fēng)格
這是一種“鼓勵(lì)支持”的風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)者不需要花大量的時(shí)間去指導(dǎo)具體工作,但是要維護(hù)與下屬的關(guān)系。它適合能力發(fā)展水平在中等偏高階段的員工(R3)。領(lǐng)導(dǎo)者可以將少量的任務(wù)或流程的控制權(quán)交給下屬,促進(jìn)問題的解決,僅在下屬需要的時(shí)候給予指導(dǎo)。這個(gè)階段的員工對(duì)于各項(xiàng)任務(wù)比較熟練,重復(fù)的任務(wù)開始讓他們感覺到枯燥無聊,工作意愿度下降。領(lǐng)導(dǎo)者要擅用征詢、傾聽、表揚(yáng)、分享、鼓勵(lì)等方式來強(qiáng)化員工的參與感,提高其意愿度。
這帶給企業(yè)的啟示是:當(dāng)員工已經(jīng)掌握了在某一領(lǐng)域解決某一類問題的能力,也是對(duì)一個(gè)環(huán)境產(chǎn)生疲勞期的階段,且有能力跳槽。為了避免這類中堅(jiān)勞動(dòng)力的流失,維護(hù)關(guān)系在這里顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者要建立與下屬之間活躍又穩(wěn)固的關(guān)系,讓他們充分感受到在這個(gè)組織里受到了高等級(jí)的重視,并與這個(gè)組織產(chǎn)生情感上的聯(lián)系和承諾,心無旁騖地在組織里持續(xù)地工作下去。
(四)S4低任務(wù)——低關(guān)系風(fēng)格
這是一種“授權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)較少地參與任務(wù)計(jì)劃制定和流程細(xì)節(jié)當(dāng)中去,只要與下屬達(dá)成共識(shí),就會(huì)放手讓其獨(dú)立去完成任務(wù),同時(shí)也不需要花費(fèi)大量的時(shí)間來維護(hù)關(guān)系。這類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適合能力發(fā)展水平在較高階段的員工(R4)。這些員工表現(xiàn)優(yōu)異,完全可以放心將任務(wù)交給他們。對(duì)于這類員工來講,現(xiàn)階段留在公司繼續(xù)發(fā)展,下一步就是升職到新的崗位級(jí)別上,所以對(duì)于工作的意愿度也是足夠的。這給企業(yè)帶來的啟示有:
在職場(chǎng)中,我們經(jīng)常會(huì)看到有些員工明明已經(jīng)達(dá)到了可以獨(dú)當(dāng)一面的能力,甚至某些能力超過了上級(jí),但在組織內(nèi)還是沒有發(fā)言權(quán),只能聽從上級(jí)指揮,喪失自主能力。長(zhǎng)此以往,他們對(duì)工作的熱情會(huì)被削弱,甚至消失殆盡,加之如果企業(yè)內(nèi)部遲遲沒有提拔的意愿,他們對(duì)待工作的態(tài)度會(huì)極度消極,情節(jié)嚴(yán)重的甚至?xí)c外界聯(lián)手,打壓本公司業(yè)務(wù),造成極差的公司影響。所以,對(duì)能力和意愿度都非常好的員工,領(lǐng)導(dǎo)一定要給員工較大的自由,讓他們充分發(fā)揮自我價(jià)值,積極投入工作中,為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的全部力量。
如何利用情境領(lǐng)導(dǎo)技術(shù),主要包括三步驟:1、明確誰在做什么?;2判斷他在做這件事的準(zhǔn)備度;3選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去匹配。
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