互聯(lián)網(wǎng)+高峰論壇余世維：《新常態(tài)下的企業(yè)變革之道 》

10月31日，本次互聯(lián)網(wǎng)+高峰論壇迎來了最高潮，那就是我們請(qǐng)到了國人最為推崇的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一的余世維博士為大家?guī)砭实难葜v。

一、什么是新常態(tài)

中國現(xiàn)在開始要面對(duì)的形勢(shì)很嚴(yán)峻

新常態(tài)——一個(gè)國家不可能永遠(yuǎn)高速增長。當(dāng)生產(chǎn)趨于飽和，技術(shù)出現(xiàn)瓶頸以后，我們就要習(xí)慣滯銷，習(xí)慣裁員，習(xí)慣歇業(yè)，不再大驚小怪。

舉例：二手房，數(shù)量很龐大，說明中國房產(chǎn)的形勢(shì)，空房多。

面對(duì)這個(gè)新常態(tài)

干好你的事業(yè)，不要隨便投資;

抓住你的鈔票，不要隨便借錢;

保住你的飯碗，不要讓老板裁你員。

公司老化=老人癡呆

• 人數(shù) 越來越多

• 組織(層次) 越來越密

• 分工 越來越細(xì)

• 動(dòng)作(反應(yīng)) 越來越慢

人不要隨便增加，因?yàn)檫M(jìn)來容易出來簡(jiǎn)單，盡量用加班的方式解決問題。

不要隨便開分公司，分公司一開就是花錢。

案例1：鄧小平改革開放以來，這些公司是最早下海的。

新常態(tài)下，這幾個(gè)30年以上的企業(yè)家誰不能算【公司老化】?

不管公司有多少年，腦子必須是新的，行動(dòng)必須是快的。不然就如老人一樣，就是一個(gè)老公司。

三十年 站穩(wěn)，有一部分消費(fèi)者

五十年 肯定，獲得肯定

七十年才是品牌

二、誰是我們的敵人

問題：誰是我們的敵人?

答案：其實(shí)是我們自己——變化速度超過我們想象的環(huán)境

英國400年，美國200年，日本100年，中國50年，變化太快。軟件硬件跟不上，變成跳躍性國家。

環(huán)境：因?yàn)橹袊l(fā)展中間是跳躍式的進(jìn)步，所以環(huán)境變的比誰都快。

把企業(yè)變革進(jìn)行到底

如果組織的變革速度比外部環(huán)境變化慢，組織就會(huì)走向末路。

每個(gè)公司到了年底都要思考兩個(gè)事情：1、本公司今年比去年進(jìn)步了哪些地方?2、本公司去年比今年改善了哪些地方?

你說變了不算，客戶說了才算。

案例2：美國達(dá)美和西北航空宣布破產(chǎn)——承受不了競(jìng)爭(zhēng)壓力

案例3：手機(jī)，韓國流行的明年就是中國流行——沒有創(chuàng)新，盲目跟風(fēng)。新常態(tài)是對(duì)一般人來講，但是【變臉】不是換個(gè)名字，換個(gè)辦公樓而已。

工業(yè)社會(huì)——>資訊社會(huì)

1、組織/安定/地位/制度

①每個(gè)公司每年都要檢討下其組織系統(tǒng)，組織是為了市場(chǎng)設(shè)計(jì)的，而不是為自己設(shè)計(jì)的。

②任何東西沒有完全正確或者完全錯(cuò)誤，只有客戶接不接受。

案例4：中國工程研究院

彈性工作時(shí)間/寬松交流/個(gè)人潛能動(dòng)性

2、數(shù)量/市場(chǎng)份額

數(shù)量、品質(zhì)：客戶先肯定你的品質(zhì)，再增加數(shù)量。

市場(chǎng)份額(紅海中找藍(lán)海)：我們不是在一個(gè)池塘里面把吊桿甩下去，而是去另外一個(gè)還沒有人甩釣竿的池塘甩釣竿。

案例5：牙醫(yī)

先做心理建設(shè)，再去治牙

3、管理導(dǎo)向/金字塔組織

管理導(dǎo)向：我們不要把自己擺在金字塔高高在上，應(yīng)該擺在圓心，因?yàn)槲覀兪腔锇殛P(guān)系。對(duì)員工是教育而不是命令。凡是用命令去告訴員工的，他永遠(yuǎn)不會(huì)舉一反三，教育會(huì)。

公司的概念：

分離式管理：每個(gè)人都自動(dòng)自發(fā)的工作，我們只給他們一個(gè)框架，老板在于不在都一樣。

三、變革的目的是為了什么

1、問題：變革的目的 是為了什么?

答案：提高競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力：產(chǎn)品難以替代，方法難以模仿。

案例6： intel inside電腦，全世界搞電腦搞網(wǎng)絡(luò)的都不敢說不需要。

intel ——強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力

成功：標(biāo)準(zhǔn)化+模塊化

新常態(tài)——是我們習(xí)慣于環(huán)境

被新常態(tài)——是我們要讓客戶習(xí)慣我們

2、問題：競(jìng)爭(zhēng)力的“核心”又是什么?

答案：更貼近客戶。(關(guān)鍵詞：客戶滿意度管理)

Customer Satisfaction Management

CSM：生存者花的是成本，客戶買的效用

客戶在外面，是我們?nèi)フ宜?，而且不發(fā)聲，是我們替他想。

案例：7飛機(jī)上坐凳向下劃的創(chuàng)意首家是西北航空

貼近顧客新方式：順馳中介服務(wù)

索尼先試用再安裝

LG研發(fā)中心緊貼客戶

3、問題：企業(yè)變革的基礎(chǔ)是什么?

答案：文化是價(jià)值觀，共識(shí)是危機(jī)感，先打好基座，在去發(fā)展頂端。

①企業(yè)變革=機(jī)會(huì)

盡管出現(xiàn)新的下行常態(tài)，這社會(huì)還是商機(jī)無限，我們不能靜坐觀望。

注意：誰先發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì);我們?yōu)檫@個(gè)機(jī)會(huì)做了什么準(zhǔn)備;這個(gè)機(jī)會(huì)要有哪些條件才能抓到。

案例：8巴西看上了中國的航空

中巴已經(jīng)合作，法國達(dá)索也來了，為什么沒有我們中國的?

東航——深化企業(yè)內(nèi)部改革：新常態(tài)下，就得先深挖潛在的客戶與潛在的需求。而【內(nèi)部改革】有是深挖的第一步。

先把內(nèi)部改好，再去搞客戶搞市場(chǎng)搞對(duì)手。

②企業(yè)文化。

文化是一種共用的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為。

周邊文化：一般文化

核心文化：與產(chǎn)品和行業(yè)特性直接有關(guān)

廣告公司的文化 : 創(chuàng)意

人壽保險(xiǎn)的文化 : 信賴

新華書店的文化：資訊和理訊

提問：你覺得把「農(nóng)信社」改成「農(nóng)商行」就改變了 他們的企業(yè)文化嗎?

答案：沒有。

先想出核心文化 → 再強(qiáng)化思想教育 → 然后以獎(jiǎng)懲手段落實(shí)在行動(dòng)上。

③群體共識(shí)

共同危機(jī)感——共同意識(shí)和共同責(zé)任——共同目標(biāo)

案例9：可口可樂VS百事可樂

可口可樂需要怎樣的CEO：大膽的創(chuàng)新精神;優(yōu)秀的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見;敏銳的危機(jī)意識(shí)。

科學(xué)是什么意思?科學(xué)就是以數(shù)據(jù)量化。

量化以后要逐步的完成，任何目標(biāo)要分階段，要逐步的完成。

張瑞敏：OEC——每一個(gè)人每天的每一件事都是全面的掌控

O全面全方位E每一個(gè)每天的每一件事C整頓控制

總結(jié)不是年終總結(jié)，是每天總結(jié)。才是真正的總結(jié)問題

案例10：寶馬超過了奔馳，后來居上

寶馬的CEO潘克：不怕經(jīng)濟(jì)衰退，只怕墨守成規(guī)

四、變革從誰開始

問題：新常態(tài)下，變革該從誰開始改變?

答案：變革從老板開始。

共同責(zé)任就是“變革從老板開始，自動(dòng)自發(fā)從自己開始”。

從老板開始進(jìn)行變革，和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對(duì)不能由下而上，一定要由上而下。(老板都不清楚新常態(tài)是什么就完了)。

老板是縱觀全局，站在老板的角度要看全面的。但是員工是面對(duì)問題，站在員工的角度看待問題。

案例11：我的胃什么都能消化——CEO談變革與創(chuàng)新

新常態(tài)來臨時(shí)，我們不但要比別人先發(fā)現(xiàn)，還要先采取政策，才能繼續(xù)生產(chǎn)。

案例12：中國如何應(yīng)對(duì)美國軍艦闖南海島礁

撿了芝麻丟了西瓜

兩個(gè)必須絕對(duì)遵守的觀念

1、變革工程=丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。

思維模式：人的思想最難改變。

思想=想法/態(tài)度/觀念

案例13：上海建筑材料(集團(tuán))總公司——集合各個(gè)分公司

集團(tuán)：歸大堆，把一堆公司綁在一起就是集團(tuán)

正確的觀念(西門子)：一體化工程——一個(gè)文化/一個(gè)LOGO/一個(gè)制度/一個(gè)指揮系統(tǒng)/一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范/一個(gè)工作態(tài)度

2、品質(zhì)第一：

案例14：美國的造船廠——“我們必須造好船，能賺錢就賺;假如不能，損失在所不計(jì)，但是一定要把船造好。”

125年，從造漁船——造航空母艦，說明注重品質(zhì)的重要。

3、一切事情都是為顧客而做

跨區(qū)域(跨境的服務(wù)和產(chǎn)品鏈接)+整合方案

20年前賣產(chǎn)品，10年前賣服務(wù)，現(xiàn)在賣解決方案

案例15：什么是4S店——整車銷售/零配件/售后服務(wù)/信息反饋為客戶做一個(gè)打包的服務(wù)，整體服務(wù)。

五、如何流程管理

“流程管理”(re-engineering )是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C ”( com-petition / customer / change )

1、不改流程 IT無用

不是有了手機(jī)+筆記本+網(wǎng)絡(luò)就OK了，畢竟那不是產(chǎn)品，也不是技術(shù)，更不是制度與創(chuàng)意。

案例16:用友ERP成功在燕京啤酒

燕京的啤酒成功不在ERP，別以為裝個(gè)軟件就能成功，還是要看數(shù)據(jù)。

要安裝系統(tǒng)要注意：

①全公司統(tǒng)統(tǒng)要培訓(xùn)

②任何系統(tǒng)拿到公司都要修剪到適用自己公司

③系統(tǒng)一旦啟動(dòng)，要一面看，一面動(dòng)，一面調(diào)。

2、改進(jìn)生產(chǎn)力和流程的三種途徑

公司某個(gè)區(qū)塊內(nèi)優(yōu)化;可以節(jié)省10%-15%的開銷

全面的重組流程：提高3%的營運(yùn)利潤率

顛覆新的流程和經(jīng)營理念：10倍的投資回報(bào)

創(chuàng)新：

①只要有人先做，或者大家都在做，就不是創(chuàng)新。因?yàn)橐呀?jīng)很難超越。

②客戶看的見，客戶有感覺。

違背了這兩點(diǎn)，就都不是創(chuàng)新，只是在復(fù)制現(xiàn)有的。

3、流程的優(yōu)化

個(gè)別優(yōu)化——系統(tǒng)優(yōu)化——提出方案——再次檢討

效益(就是增加收入和降低成本)：任何變革如果沒有改善效益，就統(tǒng)統(tǒng)是白搞。

監(jiān)督機(jī)制：任何變革都要有個(gè)監(jiān)督者，沒有監(jiān)督者就沒有人負(fù)責(zé)，沒有人負(fù)責(zé)就是沒辦法改變流程。只要沒有人監(jiān)督就是老板活該。

總結(jié)：與時(shí)俱進(jìn)不是只進(jìn)步一次，是每一年每一月最好是每一天都在進(jìn)步。

案例17：沃爾瑪?shù)墓?mdash;—系統(tǒng)優(yōu)化

“全面提速”必須以“相乘原理”(而非相加)推動(dòng)。

4、流程優(yōu)化的部分——個(gè)別優(yōu)化/集成(系統(tǒng))優(yōu)化

3+3+3=9 相關(guān)部門(程序)個(gè)別優(yōu)化

3X3X3=27相關(guān)部門(程序)集成(系統(tǒng))優(yōu)化

立刻優(yōu)化：最浪費(fèi)時(shí)間、人力、金錢的地方要立刻先優(yōu)化。

六、一個(gè)快速發(fā)展的公司,其組織變革的重點(diǎn)在哪里?

1、注意間接人力的疊床架屋。

間接人力：和產(chǎn)品沒有直接關(guān)系的都是間接人力。

一個(gè)公司最重要的人有兩種：一個(gè)生產(chǎn)，一個(gè)銷售，其他的都是協(xié)助。

打仗的通常是士官和士兵，軍官不要搞太多。

2、劃分幾大模塊，便于指揮。

模塊：一個(gè)總經(jīng)理不可能管20個(gè)以上的部門的，應(yīng)該把20個(gè)部門分成模塊。

案例17：微軟欲改變笨拙步伐——設(shè)立三大部門：平臺(tái)/服務(wù)部門+商業(yè)軟件部門+娛樂/設(shè)計(jì)部門

3、配合市場(chǎng)做彈性調(diào)整。

自問：公司有哪些事情一直沒有調(diào)整，公司的組織系統(tǒng)多久沒有調(diào)整。

案例18：英特爾企業(yè)架構(gòu)大變身。

移動(dòng)事業(yè)+數(shù)碼企業(yè)事業(yè)+數(shù)碼家庭事業(yè)+數(shù)碼醫(yī)療保健事業(yè)+渠道產(chǎn)品事業(yè)

4、必要時(shí)應(yīng)裁撤多余、重復(fù)、干擾 快速流程的部門。

改流程是把不要的流程先拿掉，拿掉了改流程就快了。

案例19：Raytheon每月1500枚導(dǎo)彈，每八分鐘裝配一枚。

問其為何如此高效率：我們把多余的工具和工作臺(tái)都拉走了。

注意：

①先關(guān)舊網(wǎng)點(diǎn)再裁舊員工，再招新員工再開新網(wǎng)點(diǎn)。

②最不能用的人最不好用的網(wǎng)點(diǎn)，先裁先關(guān)。

5、變革

① 變革的背景——競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化 / 游戲規(guī)則有了變化 / 公司發(fā)展有了變化

經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴和金融海嘯來的時(shí)候，最重要的是我們站在哪里，我們?cè)诓辉谔蕴拿麊卫锩妗?/p>

案例20：一紙訂單顛覆日本鋼鐵業(yè) ：從“一超多強(qiáng)”到“楚漢紛爭(zhēng)”

局勢(shì)會(huì)改變一個(gè)世界，環(huán)境會(huì)改變一個(gè)企業(yè)。

② 變革的型態(tài)——被迫變革(向誰學(xué)習(xí)) /預(yù)見變革(注意社會(huì)動(dòng)向)/創(chuàng)造變革 (領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè),制訂規(guī)格)

被迫學(xué)習(xí)：被強(qiáng)迫的不是自主意愿的去學(xué)習(xí)。

三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)： “每一項(xiàng)事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營的核心就是把力量集中在這個(gè)特性上持續(xù)發(fā)展…”

每一個(gè)公司每一個(gè)行業(yè)都有一個(gè)可以學(xué)習(xí)的對(duì)手，走在前面是對(duì)手，走在后面的是湊熱鬧的。

對(duì)手不是永遠(yuǎn)走在前面，名單也不是永遠(yuǎn)不換。不要把太前面的人當(dāng)作對(duì)手，因?yàn)橼s起來太辛苦。緊咬著前面的那個(gè)對(duì)手并努力超越就夠了。

案例21：學(xué)生與老師——三星和索尼

三星多年來一直把索尼當(dāng)作楷模，但是現(xiàn)在已經(jīng)超越了索尼。

案例22：一個(gè)輪胎的故事(重點(diǎn)在于公司的退貨政策是真的)

我們就怕客戶不找我們，只要他找我們什么事都好辦。

只要客戶開口，就是我們的服務(wù)范圍，盡量不要拒絕客戶的要求，要懂得靈活變通。

預(yù)見變革：預(yù)見未來比回憶過去要困難多了，判斷要不斷的試驗(yàn)才會(huì)正確。

案例23：星巴克再起音樂革命在中國云南種咖啡豆，把中國當(dāng)?shù)诙?/p>

創(chuàng)造變革：

四流企業(yè)殺價(jià)格;三流企業(yè)搞服務(wù);二流企業(yè)弄品牌;一流企業(yè)定規(guī)格

案例24：標(biāo)準(zhǔn)考驗(yàn)“中國制造”富士康：拿來主義

未來中國的三個(gè)重要的事業(yè)：教育、醫(yī)療、農(nóng)業(yè)

科技還是要靠自己扎扎實(shí)實(shí)的搞，買技術(shù)就是受制于人。

案例25：臺(tái)積電——臺(tái)灣芯片制造僅次于美國3D晶片全球只有4家公司能生產(chǎn)450毫米晶圓。

科技是我國的未來。

③ 變革的啟動(dòng)

變革的三個(gè)程序：

先研究自己的價(jià)值觀哪里不對(duì)

找到一個(gè)切入點(diǎn)

任何變革如果沒有時(shí)間就會(huì)無限期的延大

秘密武器：變革議程

星巴克的CEO寫的一本書

七、沒有不痛苦的變革

變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。

1、 變革的條件 ----

① 領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。 (領(lǐng)導(dǎo)要能預(yù)見未來十年，并下定決定拿出魄力去變革)

②改革團(tuán)隊(duì)(班子)的組建與權(quán)力。 (建班子定戰(zhàn)略，先有戰(zhàn)略再有方法，先有目標(biāo)再有細(xì)節(jié))

董事會(huì)要聽壞消息，董事和總經(jīng)理，永遠(yuǎn)不下去看看就永遠(yuǎn)得不到真實(shí)的消息。

吳琪：中國企業(yè)治理模式之變

家族企業(yè)的弊端：所有權(quán)和管理權(quán)沒辦法分枝。

③執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。(任何事情任何要求如果沒有方法都是空談)

2、變革的痛苦(代價(jià))——

①肯定有人反對(duì)或不支持。 (有兩種人反對(duì)變革：保守派——影響了自己的利益/激進(jìn)派——變革會(huì)失去革命的機(jī)會(huì))

②肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與磨擦。 (變革就是調(diào)整，一調(diào)整就開始有沖突了)

案例26：IBM聯(lián)想交易概括&交易結(jié)構(gòu)

文化沖突：中國——人和/美國——效率

市場(chǎng)融合：

白熱競(jìng)爭(zhēng)：出頭就要挨打

③肯定要放棄一些短期利益。(凡是想賺快錢的，一定活不久，想活的就，就不要注意短期利益)

案例27：陜西陳家山煤礦爆炸至少一百六十六人死亡

礦難賠償一人20萬

案例28：中國近11年生產(chǎn)25億支香煙可繞地球赤道5.2萬圈(中國禁煙難，也是重要的稅收)

為了短期的利益，一個(gè)要了命，一個(gè)要了肺

④肯定會(huì)讓所有的人難受一陣子。 (變革就是新要求，有新要求肯定要接受并改變)

⑤肯定得重新分配資源。(公司的資源要按照效益分配，而不是搞假平等)

案例29：協(xié)和揮別藍(lán)天(因?yàn)槌杀靖邚拇俗哌M(jìn)歷史)

3、變革的關(guān)鍵——

① 領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作用與緊盯不懈。(改革最怕是半途而廢)

強(qiáng)勢(shì)作用：小布什+切尼+賴斯+拉姆斯菲爾德(英派)

緊盯不懈:王岐山強(qiáng)調(diào)震懾常在

在中國這個(gè)社會(huì)，低調(diào)才能長久。

②一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。 (改革的根本在制度，不管是黨和國家還是企業(yè))

案例30：東北經(jīng)改的豪華外衣(因?yàn)槟X子太老，改變太難)

③變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正。(事前提建議/事中多監(jiān)督/事后做補(bǔ)救)

④遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。如果是錯(cuò)誤，就立馬叫停。(變革錯(cuò)了就要承認(rèn)，立馬停止，不要不好意思，否則造成的損失會(huì)更大)

案例31：聯(lián)通：何處尋找殺手锏(世界上沒有忠誠客戶)

有任何點(diǎn)子和花招，千萬不要鋪天蓋地，先小范圍的試驗(yàn)下，也不至于丟掉大市場(chǎng)。

⑤ 追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”(單一考核的概念)。

公司的改革總有幾個(gè)非常脆弱的地方，不要輕易的碰觸，建議先略過，先改容易的。

單一考核：新常態(tài)開始了，先從容易變革而又重要的地方下手。如果重要又不容易呢?就先撬動(dòng)第一塊磚(挖墻腳)

⑥注意“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”。

打靶原理：先開槍再瞄準(zhǔn)，不要天天光討論

海豚哲學(xué)：讓員工每月分紅勝過年終獎(jiǎng)金，有表現(xiàn)就立刻獎(jiǎng)勵(lì)。要不得!

⑦如何測(cè)度變革效果?

留住并增加客戶

員工仍然支持變革方案與變革目標(biāo)

八、總結(jié)

變革到了最后，客戶沒有增加，員工沒有熱情，這個(gè)改革就是失敗的。

1、中國從現(xiàn)在開始經(jīng)濟(jì)會(huì)一直下滑，企業(yè)思考的問題是該如何度過?

2、全中國的人都要面對(duì)新常態(tài)，為什么有人可以活下去有人活不下去，看你站在什么樣的位置。

3、沒有人的會(huì)一直站在前面的，要一直學(xué)習(xí)一直去變革，不然就會(huì)面臨淘汰。

失敗的永遠(yuǎn)比成功的多，只是你不知道罷了。

 

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