方永飛：績效管理不是KPI的設定，是績效目標的制定

績效管理不是KPI的制定，而是績效目標的制定。正如彼得?德魯克所說：“公司管理約等于績效管理，績效管理約等于目標管理。”所以績效管理的基礎是目標管理，目標管理的基礎則是KPI。

想要確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就需要全績效管理體系的幫助。全績效管理通過循環(huán)前進，幫助企業(yè)甩掉“垃圾”，促使個人成長、部門前進和公司發(fā)展。全績效管理流程具體包括五大步驟：目標制定、過程管理、輔導與改善、績效考核、結果應用。

全績效管理流程中的目標是KPI（結果性指標）和CPI（過程性指標）相加得到的。基于公司制度/流程和部門職能的CPI（common performance indicator，一般業(yè)績指標），也就是影響公司基礎管理的一些指標，體現(xiàn)的是企業(yè)內各層次的履行規(guī)定與職責的基礎管理要求。CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據，其表現(xiàn)為行為可評價的指標、過程要求。KPI的來源是公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求及整體目標，CPI的來源是公司制度/流程和崗位工作地圖。

KPI和CPI的關系如下：

第一，KPI源于戰(zhàn)略，CPI源于流程制度與部門職能。

第二，KPI關注戰(zhàn)略要求的結果，CPI關注工作流程。

第三，CPI是KPI的支撐，兩者都可以作為考核依據。

第四，越是基層，過程控制就越重要，考核行為的CPI比重就越大。

第五，KPI強調的是結果，CPI強調的是過程。

績效目標的維度借鑒了BSC平衡計分卡，包括四個維度，即財務、內部營運、客戶、學習發(fā)展，由這四個維度形成了員工績效目標圖譜。

同時，企業(yè)制定目標應遵守SMART原則：具體明確的（speci?）、能夠衡量的（measurable）、可以達到的（attainable）、相互關聯(lián)的（relevant）、時間限制的（time-bound）。

最后企業(yè)需要明確目標由誰來考核，目前主流選擇的人員是：自評、直接上級、下屬、平級同事、顧客、外界專家。主流應用的考評方法為：自評、上級量分、上級的上級核準。

本文節(jié)選自方永飛《績效飛輪》的內容

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